作者：王智远，原文标题：《现场有神明》，题图来源：视觉中国

想必，大家在公司都参加过不同类型的会议。

有的会议，领导一下命令，分工明确，迅速对齐时间，立刻行动，简单明了，效率非常高。

另一种不同。领导召集大家，围绕一个具体议题进行讨论。什么是议题呢？例如，“如何增加产品市场份额？如何推进数字化转型？”

这类开放式的议题，让讨论变得支离破碎。大家围绕各自负责的一摊事情，你一嘴我一嘴，两个小时过去，不仅没能得出任何结论，还常常跑题。

面对这种情况，我建议：去一线调研，现场有神明。

01

神明？神仙吗？不是。这句话出自于稻盛和夫。

我很早听说，缘自一个经历。当年刚做部门领导，每次开会始终拿不到一个结论，害我总要自己返工，很郁闷。

晚上到家睡不着，想着有没有更好的办法，然后，我在网上搜如何开会才能高效时，搜着搜着，看到稻盛和夫的一个金句，他说，我们都讲地头力 （chitouryoku）。

什么是地头力？

指，“现场的力量”，想不明白直接带着问题，换成用户，去实际工作现场找解决方案，才能发挥出最大潜力。

那次之后，我瞬间顿悟，原来高手的招式都很简单。

一个人想不通某个问题，拉着大家一起讨论，看似一群人进行头脑风暴，实际是一群空脑袋在运转，因为所谓的讨论，是将大家已知的信息，统统拿出来相互碰撞，并不能创造具有突破性的思路和解决方案。

心理学中，有三个概念很好地解答这种场景，叫群体思维（Groupthink）的回声室效应（Echo Chamber Effect）带来强制的信息级联（Information Cascades）。

简单讲，在群体思维下，团队成员为了顾及领导、以及个人感受，避免提出与众不同的意见，对于说出真话会稍微克制。

即使人们最初有不同的看法，他们也会选择忽视自己的独立判断，跟随他人的选择，这样，在回声作用下，类似或略有不同的观点，在团队内被不断重复和放大，使得大家的讨论变得更加固执、极端，缺乏真正解决问题的新见解。

正是无奈的经历，后来，我给自己定了一个开会原则：

非必要，不开会，要开会，提前把问题发给大家，每个人要围绕自己负责的部分，提出一个真正可行的方案。

比如：

下个月要举办一场线下大会。当我把议题发给大家后，每个人会找自己能做的事情；搞活动的同事会说：“我可以帮忙整理流程。”媒介小伙伴会说：“我来联系达人。”新媒体的伙伴会说：“内容交给我。”

这样一来，管理的方式发生了变化。

以前我要从上到下安排一切，天天追结果，总在后面擦屁股。现在大家都主动找事做，一起协作，效率特别高。这样不仅提高了部门做事的积极性，还筛选出来了不愿意承担责任的伙伴。

不局限开会，其他相似问题我也遵循“地头力”原则。

2021年《复利思维》这本书上市前，我和图书策划人海波老师因为封面设计争论很久。他觉得那个设计好看，我则偏好另一个。

最终局面很尴尬，我把几张图放在一起，发了条朋友圈说，大家帮做个选择题，你们觉得哪个封面好看，要用System 1决策（直觉系统），结果投票显示，我的眼光，不如大家。

第二本新书《自醒》8月中旬马上要上市，前几天，同样也遇到类似问题，设计师给出黑、红、白等几种颜色、还有几种字体的设计方案。

我一时冲动，没经过深思熟虑就说：“太丑了，你们做得太草率，这本书还是别出了。”事后我就后悔了，现在还没来得及向对方道歉。

我想到“现场有神明”的理念，让一些朋友帮忙做决策，询问他们喜欢哪个设计？结果显示，我觉得很丑的，大家却认为很好看。

你看，不走到一线，不做调研，永远找不到真实答案？

02‍

前段时间，一口气读完《马斯克传》才知道，埃隆·马斯克（Elon Musk）用“现场有神明”的方法，救过特斯拉8次。

你知道吗？

2017年，特斯拉开始生产Model 3。一开始，他设定一个宏伟的目标，即年底前每周生产5000辆Model 3，但到2017年底，产能才达到目标一半，这一挑战，对财务和市场信誉造成了巨大压力。

后来，马斯克搬到工厂住，直接督战，在工厂生产线建立了临时办公室，并与工程师一起解决生产线上的各种问题，他还调整生产策略，通过简化车辆设计和减少部件种类来提高组装效率。

在他直接领导下，特斯拉开启“产量激增”模式，近乎军事化管理风格和深入直击问题，直接提高了生产率。

第二次是引入自动化。马斯克希望通过现代化自动化技术，提高生产效率，他策略初衷是减少人为错误，加快生产速度，可过度依赖自动化，会导致生产线频繁出现技术问题。

他又住回工厂，在会议室沙发上过夜，亲自现场测试，看哪些复杂步骤影响了机器人的操作，他取消了使用机器人自动安装车辆座椅的环节，简化部分流程后，解决了自动化问题。

第三次，是马斯克面对供应链问题。量产阶段，零部件短缺、供应商交付延迟和质量控制问题频繁出现，他亲自带队去谈供应链合作。

搞定一切后，又面临销售价格提高的问题，为给消费者更具备吸引力的市场价，直接从运营、供应链等各种环节大刀阔斧，比如：靠租赁、靠融资。

当年还有一个被他带火的概念，即：第一性原理（First Principles）。

他忽略常规假设，直接回到问题的基本事实和最核心的真理，在电池生产、车辆设计、超级充电网络上都得到了有效的解决。

后来，电动车市场全球指数型增长，特斯拉想进中国市场时，面临非常高的进口税和运输成本，这些因素，直接使在中国市场，没有销售竞争力。

2018年，为在上海建立超级工厂计划，他和上海政府谈。你没想到的是，他用谈具体，可落实的办法，两次搞定了这一切。

这不是情绪爽文，是真实数据可以查证的事实，不过也不可否认，没来上海前，线上也许沟通了N多次。所以，你看，当深入一线，发现问题再制定详细计划时，结果往往具备真实性和实操价值。

第六次是，引入自动驾驶技术。

马斯克为坚定地推进自动驾驶技术，从使用雷达传感器改成了纯视觉路线，即，完全依赖摄像头数据，来实现自动驾驶功能；这一决策当年引发内部的巨大争议，但他始终坚持这一方向，才让现在的技术有了突破性进展。

三人行必有我师焉，则其善者而从之，其不善者而改之，马斯克把这个道理发挥到了极致，在他眼中，这个‘师’不仅仅是人，更是整个自然界。

他从玩具中，看到整体压铸的技术，把它用在特斯拉的生产线上；他从乐高中，学到配件的精密和通用性，并应用到汽车设计中。

这些都可圈可点。后面两次不逐一列举，主要是处理危机公关，和产品发展创新层面。马斯克为维护品牌名誉，采用直接沟通的办法，此类方法，雷军也多次使用。

雷军说过，自己微博自己发，每隔一小时发一条，我觉得现在好多自媒体博主，都达不到这种频率。

他还在采访中提到，这么做的目的，不是因为不想花钱雇人，而是为了保持与用户的直接联系，增强用户体验，只有亲自参与互动回复，才能感受到与用户的直接联系，这跟在一线打仗一样。

所以，现场有神明，直接沟通，更能有手感地找到方案。

03‍

几乎很多优秀的企业家，都有”地头力”理念，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，60多岁时，仍然保持着每天从早上4:30开始工作直到深夜的工作节奏，他有时会在凌晨4:00造访配送中心，与员工一起吃早餐喝咖啡。

70年代，山姆至少每年访问每家分店两次，随着公司的扩大，虽然不可能再做到逐店访问，但他还是尽可能地亲临现场。

作为普通人的我们，不要认为这样很励志，自古英雄出炼狱，很多取得成绩的老板、企业家，都成功诠释了这句话。

元气森林创始人唐斌森7周年演讲中，多次提到公司在产品研发和市场洞察上，他说，实际场景中的洞察比“你以为的重要多了”。

比如：到底选择天然代糖还是其他类型？调研后，最终用了赤藓糖醇。

我也看到很多失败的企业家和管理者，公司失败前已经冒出端倪了，只不过，他们太爱享受，不愿意跑市场，也不管顾客；做甩手掌柜传话筒，PUA下属多爽，问责时大不了给对方扣上一个业绩不达标的指标，开除再招聘。

所以，很多时候，我也特别强调这种“现场主义”。

负责市场团队时，我经常跟团队的小伙伴说，你做媒介，有多久没和KOL深入交流了？是不是每次找KOL合作，都一定要花钱，要花很多钱？

我倒不是强调白嫖，而是想说，很多需求可以通过沟通来挖掘。有些真正研究行业的KOL，对他们来说，钱是一方面，来自一线的实战经验更宝贵。

比如：你可以跟他聊聊公司正在做的业务，或者他感兴趣的话题。如果能贡献一些你在一线的真实见解，下次合作时，他可能主动给你打折，甚至都不用开口。

不到一线，不接近现场感觉，是得不到真实答案的。

04‍

问题是：去现场前要带点啥？到现场怎么做？我有三个基础框架，你可以参考看看：

1）先想清楚我要找什么

我们追求的，是一种方向感、一种手感，或者更广义地说，是超出自身认知的新观点和信息。

之前，B2B行业曾经讨论过一个问题叫，要不要做私域，怎么做私域，为此，我研究众多专家和学者的看法，在会议室里反复讨论，全是“术”层面的动作。

后来简直失去耐心，于是，决定亲自尝试一番。结果发现，B2B领域，社群不需要每天发布早报、讨论话题、进行各种形式的运营。

大家很反感被动接收消息，没有必要的情况下，尽量不打扰别人，把控好人员质量即可；所以，你看，最终找到的东西，与最初别人提供的建议完全不同。

我们要带着一种保持好奇心和学习的态度，去看一切。

2）观察还要深入体验

我把观察定义为，用眼睛仔细看一切。这包括看对方是怎么做的，工作流程是什么样的。有些工作，并不像做一杯鲜榨果汁那样，你能直接摸到，感受到，但也能体验到。

做社交电商项目时，大家一般通过发海报来分享商品。我发现把海报发到朋友圈，看的人不多，后来，我改变策略，直接把海报发给朋友，问他们有什么感觉。

朋友们告诉我，海报上全是商品信息，没必要全部展示，人们看海报，更关注能获得哪些有用的信息，后来我才明白，知识加商品展示，更吸引人。

所以，体验更注重亲自动手，实际操作一遍，试一试。

3）面对事实，记得复盘

不只是体验重要，带上记录工具也很关键。你可以准备一个笔记本、录音笔，记下重要的东西，怎么方便怎么来。

我个人更喜欢用手机的录音功能。去现场或问别人之前，我会让AI列一个问题清单，带着清单去；有时候准备的内容和实际遇到的有些偏差，也不必死板地按照计划走。

昨天一个朋友问我，作为一个写作者，怎样获得大量的真实经验？我说，别把提问看得太难。

遇到问题时，我会直接在微信上找到懂行的人，发个信息说：“哥，姐，方便吗？我这有个问题想请教，两分钟就够，能不能分享一下你的经验？你直接语音回答就行，我来转成文字。”

不必客套的去约个线下，大家时间宝贵，要打直球，直球效率最高；管理职位层级越高的人，越喜欢打直球，只有时间很闲的人，才会说，见个面聊一聊，结果，一聊一天过去了。

记得复盘自己的体验，即：在现场学到了什么？下一步要改进哪些环节？人和人的差距，就在细节中被拉开的。

总结

解决不了，去现场感受一下。

现场的神明，是有意注意，只有抓住转瞬即逝的灵感，你才会突然明白，哇塞，原来是这样。